Så förvandlar man hinder till innovation

Kris leder ofta i slutänden till nytänkande och innovation. Men förutsättningen är att cheferna förstår hur varje enskild teammedlem reagerar på utmaningen och förmår hantera alla reaktioner.

Vi ska reda ut hur man förvandlar utmaningar till effektiva lösningar och bidrar till tillväxt, även under perioder av ekonomiska och sociala omvälvningar.

Problemet med fixerat tänkande

I väst uppfattar företag oftast kriser som en olycklig utveckling av omständigheterna, medan man i Asien har ett annat perspektiv på saken. In Seong Jeong, forskare och professor i management vid Lingnan University, lyfter fram att det kinesiska ordet för ”kris”, Wéijī, är en paradoxal sammansättning: wei betyder fara och jī möjlighet.

Detta inspirerade In Seong Jeong till att utarbeta en teori om motståndskraft mot hot, som han publicerade i Journal of Management. Under arbetet med teorin bad han 800 medarbetare i 150 olika team att fundera på hur oväntade förändringar i arbetet kan bidra till innovation.

Studien visade att kris bara leder till innovation och kreativa lösningar om teamet ändrar uppfattning om skeendet. Ett annat viktigt villkor är att chefer visar förståelse för hur medarbetare reagerar på krisrelaterade händelser.

Enligt In Seong Jeongs teori reagerar organisationer ofta långsamt och trögt på kriser. Som svar på utmaningar använder man verktyg som fungerat tidigare och chefer står ofta i vägen för modernare lösningar.

Vid tidigare kriser har företaget kanske tagit in extrapersonal och ökat antalet arbetstimmar för att rädda projekt. I dagsläget har man tillgång till mer effektiva organisationsmetoder, till exempel verktyg som automatiserar affärsprocesser, men faller ändå ofta tillbaka på gamla beprövade lösningar och väljer bort nya alternativ.

In Seong Jeong kallar den här modellen för fixerat tankesätt. Det hindrar organisationen från att ta in nya arbetsmetoder och bromsar företagets utveckling. Medarbetare som är fast i gamla tankemönster är dessutom mer benägna att drabbas av stress när de möter oförutsedda förändringar. De känner sig tryggare med invanda, välbekanta arbetsprocesser. Ofta är de för fokuserade på chefernas krav och sin egen produktivitet och har svårt att se problemen ur något annat perspektiv.

Antifixerat tankesätt

Motsatsen till tröghet och fixerade tankesätt är medarbetare som är inriktade på tillväxt. De anser att man alltid kan förbättra sina kunskaper och färdigheter. Sådana personer upplever en positivt färgad stress när de stöter på oförutsedda problem. Det motiverar dem att vidga sina horisonter och söka nya mer effektiva metoder för att hitta en väg ut ur krisen.

Enligt Jeong är oväntade händelser och kriser – från oplanerade möten till pandemi – inte ett problem, utan en möjlighet om man inte är fast i gamla rutiner och fixerade tankesätt. Medarbetare som i sådana lägen inte fastnar i gamla mönster, utan kommer med kreativa lösningsidéer, är till nytta för hela företaget.

Carol Dweck, professor i psykologi vid Stanford, skriver i sin bok Mindset: du blir vad du tänker att benägenheten för fixerat tankesätt kan dechiffreras. Om man identifierar en persons intellektuella aktivitet och förmåga att lära, kan man förutsäga personens framtida beteende. Carol Dweck påpekar att flexibelt och rörligt tänkande börjar ta form långt innan vi börjar arbeta. Det startar redan när man börjar skolan och inser att framgång kan uppnås genom att man anstränger sig mer och skaffar sig användbara kunskaper och färdigheter.

Men det är aldrig för sent att förändra sin syn på utveckling. Först och främst måste man byta strategi från ”döma och bli dömd” till ”lära, lära, lära”. Och man får inte glömma att strävan efter tillväxt kräver väldigt mycket tid, ansträngning och stöd.

När ledare vänder kris till innovation

In Seong Jeong menar att chefer måste förgå med gott exempel för att anställda ska kunna växa i krissituationer. De måste visa hur man vänder utmaningar till en möjlighet att använda sin kreativitet. Om chefen visar sina underordnade att det lönar sig att ta strategiska risker, oroar sig medarbetarna mindre och vågar testa kreativa metoder i situationer som inte har en given lösning.

Att chefer litar på sina anställda och låter dem experimentera är en avgörande faktor för att man ska lyckas övervinna kriser. Det omvända gäller också. Om anställda känner att cheferna litar på dem är de trygga med att de har stöd, oavsett vilka problem som uppstår. Det ger företaget en sund kultur som vilar på medvetet förtroende.

In Seong Jeongs slutsatser bekräftas av studien “Choosing to grow: The leader’s blueprint” från McKinsey & Company. Den visade att chefer som sätter djärva och effektiva mål, samtidigt som de odlar en kreativ och förtroendefull kultur, överträffar företagets utvecklingsmål 2,4 gånger oftare.

Avslutning

Ett pålitligt stöd för den här typen av teamarbete är moderna molnbaserade plattformar för projekthantering som till exempel Asana. Med Asana kan chefer koordinera olika gruppers arbete, följa hur löpande processer fortskrider och få en tydlig översikt av analys och resultat. Samtidigt har teammedlemmarna möjlighet att dela med sig av idéer och erfarenheter, föreslå lösningar på problem och stämma av med alla som är involverade i projektet.

Om ni behöver ett enkelt och bekvämt verktyg för att göra arbetet effektivt hjälper Swedbyte gärna till med att anpassa inställningarna i Asana, så att de ger er verksamhet de bästa förutsättningarna.