Kom ut ur bunkern: Så undviker du splittrade team

Motsatsen till teamarbete är bunkermentalitet. Det innebär att kollektivet splittrats i isolerade grupper, vars uppgifter och arbetsprocesser i princip aldrig möts. Den här formen av arbete är ineffektivt och därför försöker de flesta undvika att hamna där.

Därför uppstår splittring

Den vanligaste anledningen till att kollektivet splittras är brister i strukturen eller avsaknad av teambuilding. Alla gör som de vill och ledningen tar inte tag i problemen. Bunkersystemet är stabilt så länge allt fortsätter som vanligt. Men eventuella förändringar i arbetsprocesserna kan få det att rasa.

Affärsexperten Patrick Lencioni skräder inte orden i sin bok Silos, Politics and Turf Wars:

”Bunkrar skapar barriärer. Människor som borde arbeta tillsammans i ett team, motarbetar varandra istället. Det är ett strukturellt problem som undergräver teamledarnas ansträngningar och leder till intern splittring.”

Farorna med bunkrar

Isolering är i sig ingen negativ faktor. Tvärtom kan det vara gynnsamt när teammedlemmar koncentrerar sig på enskilda processer och blir experter inom sitt område.

Problemet ligger inte i att det finns olika grupper inom teamet, utan i att enskilda medarbetare isolerar sitt arbete från de övrigas. Detta är vad experter kallar för bunkermentalitet. De som isolerar sig i en bunker delar inte med sig av information till kollegor och chefer, eftersom de menar att det saktar ner arbetsprocessen och sänker produktiviteten: ”Jag jobbar så här därför att det passar mig och jag behöver ändå inga råd”.

Bunkermentalitet har negativ inverkan på teamets resultat och i förlängningen på företagets:

• Ingen utbytbarhet. Många processer knyts till enskilda medarbetare och kan inte fortsätta utan deras medverkan.
• Resurser används felaktigt. Separata grupper inom teamet utför ofta samma arbete eller tävlar om inflytande i teamet.
• Motstånd mot alla typer av förändringar och försök att optimera arbetsprocesser. Argumentet brukar vara: ”Vi har alltid gjort så här, vi tycker att det funkar bra.”

Sammantaget kan dessa strukturella brister upphäva teamets alla ansträngningar. Ett tydligt exempel är hur Sony misslyckades med att presentera sin Walkman på Sands Expo & Convention Centers internationella teknikutställning. 

Sony presenterade två tekniskt olika modeller av musikspelare, utvecklade av två olika, konkurrerande avdelningar. Experter och publik tvingades dela sin uppmärksamhet mellan dessa två modeller. Mot bakgrund av detta framstod Steve Jobs som en överlägsen vinnare, med sin då unika iPod och det lysande konceptet ”1000 låtar i fickan”. Resultatet blev att de här Walkman-spelarna snabbt trängdes ut från den globala marknaden av Apples produkter, men Sony hade dock tillräckligt med resurser för att behålla sin position i nischen för bärbara ljudspelare.

Olika typer av splittring inom team

• Splittring i avdelningar – grupper är fysiskt isolerade från varandra.
• Hierarkisk splittring – enskilda teammedlemmar döljer avsiktligt strategisk information för medarbetare som står över eller under dem i organisationen.
• Geografisk splittring – teammedlemmar befinner sig i olika städer, länder och tidszoner. Detta är vanligt vid distansarbete.
• Splittrade scheman – gruppen arbetar i skift

Alla ovanstående exempel är en konsekvens av något. Splittringen uppstår inte automatiskt bara för att avdelningarna har kontor på olika våningar eller olika arbetstider.

Varför team splittras och vad man kan göra åt det

1. På grund av chefen eller teamledaren

Det är inte ovanligt att vissa teammedlemmar ständigt pekas ut på ett positivt eller negativt sätt, medan andra ständigt hamnar i bakgrunden. Ibland görs det med gott syfte, att uppmuntra eller motivera till produktivt arbete. Men bieffekten av detta kan bli att det uppstår bunkrar. En annan möjlig anledning är brist på feedback från ledningen. Teammedlemmar vänder sig till varandra för att få hjälp med att granska utfört arbete och hitta motivation. Det leder till att teamet delas in i mikrogrupper.

Så här fixar man det: Sätt upp tydliga mål som är gäller för hela företaget och diskutera dem på gemensamma möten. Teamledarens uppgift är att ge medarbetarna förståelse för hur enskilda gruppers agerande påverkar helhetsbilden av arbetet och motivera dem att arbeta som ett team. Man måste betona vikten av att alla engagerar sig i det gemensamma målet, och inte konkurrerar med varandra (inte ens i motivationssyfte). Problemet med feedback löser man enkelt med hjälp av kanbanmetoden, som bygger på en tydlig visualisering av arbetsprocesserna. Att bocka av en utförd uppgift för er närmare det gemensamma målet.

2. Decentralisering av arbetsprocesser

Varje grupp har sina egna verktyg, dokument och arbetssätt som aldrig eller sällan möts. Arbetsprocesserna i bunkrarna är inte synkroniserade, vilket leder till missade deadlines och att vissa uppgifter utförs parallellt av olika medarbetare.

Så här fixar man det:  implementera verktyg för teamarbete för att ge teamet ett gemensamt virtuellt arbetsrum. Ett bra exempel är Asanas projekthanteringsverktyg. Det gör det enkelt att synkronisera teamens arbete oavsett deras geografiska belägenhet eller arbetstider.

Om teammedlemmarna saknar erfarenhet av att använda den här typen av verktyg behöver ni metoder för att hantera förändringsarbetet. Det omfattar förberedelser för implementering av förändringar och ett systematiskt genomförande med kontroll över effektiviteten i alla skeden. Några populära metoder är ADKAR, Levin-modellen och Kotter-metoden. När ni lärt er hantera de nya verktygen kan man utarbeta en plan för utbildning av nya medarbetare så att man eliminerar risken för att det uppstår bunkrar i framtiden.

3. Behov av yttre stimuli

Att locka med belöningar för höga resultat är ett sluttande plan. Tänk dig ett team som arbetar med att marknadsföra ett företagswebbinarium. Det övergripande målet är att locka intresserade åhörare som ni tänker er i framtiden skulle vilja gå med i er medlemsklubb. Teamledaren lockar teammedlemmar med bonusar för varje registrerad deltagare. Resultatet blir att teamet registrerar många slumpmässiga personer som inte tillhör målgruppen för webbinariet.

Så här fixar man det: yttre motivation i form av eventuella incitament bör kombineras med inre motivation, som fokuserar på teammedlemmarna eget intresse av att utvecklas.

4. Olika uppfattning av målen

Det här problemet uppstår som en konsekvens av bristande ledarskap. När de uppsatta målen är otydliga eller motsägelsefulla blir teammedlemmarna tvungna att tolka målen så gott de kan och anpassa dem till omständigheterna de arbetar under. En del kommer att satsa på kvantitet, andra på kvalitet. Ytterligare några blir passiva och väntar på att det ska klarna. Produktiviteten blir lidande, liksom motivationen.

Så här fixar man det: Sätt tydliga mål och kontrollera regelbundet att de uppfylls och att man når delmålen. Det här får man också hjälp med om man använder en plattform för teamarbete som till exempel Asana eller Freshdesk.

5. Begränsad tillgång till information

Säkerhet ät viktigt. Men ibland går ledningen för långt i sin strävan att skydda företagsinformation, vilket leder till att det uppstår luckor i arbetsprocesserna. Ett alltför vanligt exempel: en frilanskonsult eller partner kan inte ta del av viktig produktinformation eftersom de inte har behörighet att läsa den. Att bli godkänd och aktivera behörighet tar onödig tid som kunde lagts på viktigare uppgifter.

Så här fixar man det: organisera ett strukturerat system för lagring och överföring av information i enlighet med varje medarbetares ansvarsområde.

Så här undviker man splittring inom organisationen

• Utveckla företagskulturen

Eller, rättare sagt, se till att den utvecklas i en positiv anda. Företagskultur finns alltid, men det ligger i ledningens händer att styra den i önskad riktning. Utan hjälp riskerar man att den blir otydlig och splittrad, med rätt styrning kan den bli proaktiv och gynnsam för företagets utveckling. Det bästa är om chefer och teamledare föregår med gott exempel. Man kan börja med sammankomster för att utbyta erfarenheter och utveckla teamandan.

• Uppmuntra samarbete mellan avdelningar och medarbetare på olika nivåer.

En utmärkt start är skapa tvärfunktionella team där medlemmarna kan läsa sig av varandra, utbyta erfarenheter och kunskaper. Inom Scrum-metoden finns begreppet ”tigerteam”. Det är en liten tvärfunktionell grupp experter som samlas för att lösa svåra uppgifter, ett slags superteam. ”Tigrarna” utför sina specialuppgifter parallellt med arbetet i sina ordinarie team. Att skapa tvärfunktionella team börjar med just den här typen av samarbete.

• Sätt upp mätbara mål och uppgifter för teamen

Det finns effektiva metoder för att sätta upp mål, som till exempel SMART och OKR. Med dem kan man följa framsteg och bedöma resultat med lättbegripliga kvantitets- och kvalitetsmätningar. Ett exempel är KPI i SMART.

• Se till att alla röster hörs

Här får man hjälp av tekniker för beslutsfattande i grupp som brainstorming, Delphi-metoden etc. Ibland prioriteras vissa teammedlemmars åsikter, på grund av erfarenhet eller position, men detta bör inte övergå till ett monopol. Teammedlemmar måste vara medvetna om att deras åsikter kommer att höras och beaktas.

• Ge tydliga uppgifter med klar koppling till företagets mål (inte bara till teamets mål)

Om man ser till att kopplingen till företagets mål är tydlig, förstår teamet bättre hur deras lilla grupp och deras arbetsprocesser påverkar företagets resultat. Då blir det lättare att samarbeta utanför teamet. Kort sagt: betona att alla hjälps åt genom att bidra med sin lilla del till det stora målet. Olika team- eller enskilda medarbetare ska inte konkurrera med varandra.

Avslutning

Splittring inom organisationen och produktivt arbete kan sägas vara varandras motsatser. Om målet är goda resultat måste man se till att det inte uppstår bunkrar inom organisationen.